安全戦略の進化: 労働力の変化への適応

内部成長、合併・買収、世代交代など、組織の状況が常に変化する中で、現在の安全能力が維持されているかどうかを評価することが重要です。ペース。多くの安全プログラムは、比較的成功している時期には停滞し、脆弱性の感覚を失います。しかし、今日の気候においては、壊滅的な事故の可能性を回避するために、安全性に関する戦略的変更が不可欠です。

過去数十年にわたり、組織は経験豊富な従業員の恩恵を受けてきました。これらのベテラン労働者は職場の危険に対する高い認識を持ち、お互いに気を配る文化を育んできました。経験豊富な同僚によるサポートと非公式のトレーニングのおかげで、新入社員は最小限の研修で比較的簡単にこの安全文化に慣れることができました。

しかし、バランスが変化し、大量の新入社員の流入によって経験豊富な労働力が希薄化したり、上級労働者が大量に退職したりすると、課題が生じます。このようなシナリオでは、新入社員は不適切なトレーニングを受けず、強力なサポート システムが不足していることがよくあります。安全専門家は、職場でパフォーマンスの問題に対処するために多くの時間を費やしていることに気づきました。経験の浅い従業員が重要な安全上の問題を管理することがより困難になるにつれて、事故率が上昇し始めます。安全スタッフは、事故が起きた際に常に消火活動を行っていることに気づきます。事故調査には多くの時間が費やされますが、是正措置の実施にはさらに長い時間がかかります。組織のリーダーは、失敗率の増加に疑問を抱き始めます。

残念なことに、多くの組織は、従業員の変化に応じて安全への取り組みも変更する必要があることをタイムリーに認識できていません。必要性を認識しても、戦略的に問題に対処するのではなく、それ以上のことを行うという反応が多くなります。新しいプログラムは、既存のプログラムにどのように適合するかを十分に考慮せずに開始され、その有効性や効率性が測定されることはほとんどありません。

このプログラム的なアプローチにより、安全プログラムの市場が形成され、コンサルタントやトレーニング会社が結果を向上させるソリューションを提供しています。皮肉なことに、これらのプログラムの多くは、ホーソン効果として知られる短期的なプラスの結果をもたらします。組織が新しいプログラムを採用し、遅行指標がすぐに改善されたことが分かると、リーダーは問題が解決したと宣言し、他の優先事項に移ることがよくあります。残念ながら、安全性へのプログラムによるアプローチのみに依存すると、長期的には失敗する傾向があります。

視点の転換: 安全戦略の採用

プログラムによるアプローチに代わる方法は、全体的な安全戦略を再評価することです。ビジネスのほぼすべての側面において戦略的アプローチをとっている組織が、真の安全戦略を欠いていることが多いのは皮肉なことです。戦略は、成功とはどのようなものかを想像することから始まります。これは、完璧という抽象的な概念ではなく、組織に合わせたビジョン ステートメントです。ビジョンステートメントは従業員のやる気を失わせるものではなく、従業員にインスピレーションを与え、やる気を起こさせるものでなければなりません。単に結果ではなく、パフォーマンスの観点から成功を定義することが重要です。 「事故ゼロ」のような目標は、そして「全員無事に帰宅」願望はありますが、戦略ではありません。代わりに、それらの結果を促進する特定のパフォーマンス要因を特定し、それらを一貫して再現する方法を決定することに重点を置きます。

戦略的思考は、プログラムによるアプローチが見落としがちな新たな可能性を開きます。誰が安全戦略を設定するべきか、誰が職場でそれを実行すべきか、どのようなトレーニングが必要か、新しいポジションの候補者をどのように選別すべきか、どのようなコミュニケーション方法が集中力を高めるか、どのような指標が労働者にモチベーションを与える洞察を提供するか、どのような指標が必要か、といった疑問が生じます。安全のリーダーシップと管理が必要であるか、安全を組織に組み込むべきか、それとも別の部門のままにするべきか。

さらに、長期的に望ましいパフォーマンスを維持する安全文化の種類と、この文化を育むために必要な関与の機会を考慮することが不可欠です。

戦略が策定されたら、現在の安全文化を評価し、影響を与える要因を特定することが必要になる場合があります。評価は戦略策定に先立って行うべきだと主張する人もいますが、評価によって問題領域が浮き彫りになることが多く、戦略セッションでは真の戦略策定よりもギャップを埋めることに重点が置かれてしまいます。問題解決よりも戦略を優先することで、事後的なアプローチではなく、積極的かつ予防的なアプローチが保証されます。

戦略を定義し、現在のステータスを評価したら、以前に却下されたプログラムを再検討する時期が来るかもしれません。これらのプログラムは、古い問題のみを対象とするのではなく、戦略的枠組みに合わせて調整できるようになりました。多くの組織は、新しいプログラムを採用するよりも、既存のプログラムを改良する方が効果的であると考えています。

最後に、従業員が圧倒されないよう、変化の認識を管理します。既存のプログラムを変更することは、何か新しいものを最初から始めるよりも難しくないと思われるかもしれません。新しいプログラムであっても、完全なリセットではなく、進行における次の論理的なステップとして位置付けることができます。

リーダーは組織の進化に常に注意を払い、従業員の変化には安全への取り組みにも対応した変化が必要であることを認識する必要があります。戦略的安全思考は、組織の他の重要な価値観と同様に、安全を優先するリーダーによって推進されるべきです。安全の専門家がサポートを提供することはできますが、安全を完全に委任すべきではありません。包括的な安全戦略を策定し、実行するのはリーダーの責任です。